Grote druk op woningcorporaties leidt tot heel nieuwe keuzes

‘Normaal gesproken voeren woningcorporaties een langetermijnbeleid als het gaat om vastgoed. Dat is ook logisch, want vastgoed gaat lang mee en ontwikkeling is een traag proces. Maar met de huidige actualiteiten zie je dat de scope deels verandert van lange naar korte termijn. De gestegen energieprijzen vragen om aanpassing of aanvulling van de langetermijnkeuzes’, constateert Ronald Camstra van Companen, dat bij veel woningcorporaties strategisch advies geeft.

Vaak geldt kortetermijndenken als iets negatiefs.

‘Maar je ontkomt er nu niet aan. Concreet voorbeeld: corporaties weten al welke panden ze voor 2035 willen slopen. Normaliter zeiden ze: daar gaan we niet meer in investeren. Nu is het besef: dan zitten die bewoners daar nog dertien jaar met gigantische energiekosten. Dus is de terechte vraag: wat kunnen we in die panden nog doen voor de tussenliggende periode? Dat is een enorme verandering van strategie.’

‘Misschien beslis je tegen die tijd wel om helemaal niet te slopen, omdat het gebrek aan materialen dan nog groter is’, zegt Joop van der Voort van INNAX, dat vooral tactisch en operationeel actief is voor corporaties.

Begin 2022 zei corporatie Portaal in een interview: de verduurzaming gaat ons 3,2 miljard kosten en dat hebben we niet.

Camstra: ‘Inmiddels ziet de begroting van de corporaties er een stuk beter uit. Doordat het nieuwe kabinet de verhuurdersheffing laat vervallen is bij de meeste corporaties de winst uit de lopende exploitatie hoger en daardoor is hun leencapaciteit ook sterk vergroot.

Stop je dat in nieuwbouw? Voor een deel waarschijnlijk wel. Maar het traject van planvorming naar eerste paal duurt vaak meer dan vijf jaar, dus daar kun je je extra investeringscapaciteit volgend jaar nog niet aan besteden. Wie eerder wil investeren, kan ook naar verduurzaming kijken, want die geeft in allerlei gevallen veel snellere mogelijkheden.’

Huurders en verduurzaming, dat is niet altijd een soepele combinatie.

Van der Voort: ‘Ook dat is gaan kantelen. Zo zijn er duurzame plannen waar je zeventig procent van de bewoners mee moet krijgen voor die van start kunnen, en de laatste tijd wordt dat percentage veel makkelijker gehaald. Dat is typerend.

Hoe dat komt? Iedereen ziet de oorlog in Oekraïne en weet dat het gas van Poetin komt. Dus minder gas is nu voor veel mensen heel logisch. Maar wat natuurlijk ook sterk meespeelt: de portemonnee. Verduurzaming verlaagt de energierekening.

En dat maakt het makkelijker om huurders er goed bij te betrekken. Het is heel belangrijk om dan ook te werken aan ander gedrag. Als je dat nalaat, is er geen enkele garantie dat het energieverbruik verder omlaag gaat.’

Je ziet nu energiecoaches bij bewoners langsgaan. Helpt dat?

Camstra: ‘Zeker. Je kunt er een domino-effect mee bereiken. Ik ken een voorbeeld van een huurder die € 1.500,- moest bijbetalen. Dankzij de energiecoach ontdekten ze relatief hoge kosten in maart/april. Wat bleek: toen scheen het zonnetje, deed de bewoner het raam open, maar liet de kachel aan. Wat ook hielp: in die woning zaten metertjes op alle radiatoren. Die toonden een piek in de keuken. Als het daar warm werd door het koken, gebeurde precies hetzelfde: raam open, verwarming aan. Voor die bewoner waren dit eye-openers. Het verbruik kon sterk omlaag. En dat vertelde die huurder vervolgens ook aan familie en vrienden. Dat is precies wat we nodig hebben. Praten over energiebesparing moet heel normaal worden, in alle kringen.’

Van der Voort: ‘Dat enthousiasme zien we ook bij huurders die deelnemen aan zonnecoöperaties. Die vertellen anderen: “Kijk, daar liggen onze panelen en die leveren mij zoveel op”. Zij zijn onderdeel geworden van de verduurzaming, die ze tot dan toe zagen als iets exclusiefs voor huizenbezitters. Nu horen ze opeens ook bij die wereld.’

Waarom zien we dan niet overal van die zonnecoöperaties?

Camstra: ‘Corporaties hebben sinds 2015 te maken met scherper toezicht en restrictievere regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van dochterbedrijven en deelnemingen. Daardoor ontstond er binnen veel corporaties meer risicomijdend gedrag. Dat is niet een cultuur waarin je snel in een zonne-coöperatie stapt.

Daarom zijn voorlopers belangrijk. Dat er nu een aantal zonnecoöperaties zijn, laat aan de rest zien: er is al op meer plekken groen licht gegeven voor een dergelijke constructie. Door een jurist, een accountant, de afdeling Compliance, het bestuur, de Raad van Commissarissen en - last but not least - de Autoriteit Woningcorporaties. Dat biedt zekerheid aan de andere corporaties.’

Betekent die risicomijdende cultuur dat er aarzeling is over allerlei duurzame oplossingen?

Camstra: ‘Ja, wij constateren onzekerheid over vragen als: hoe lang gaan we nog door met vervangen van CV-installaties, en wat wordt daarna het alternatief? Hoeveel techniek wil je als corporatie zelf in huis hebben? Ga je techniek overlaten aan derden, waarbij je zegt: “Geef mij voor zoveel jaar duurzame energie, kan niet schelen hoe je het regelt.” Als je daar een goed SLA over afsluit, ben je van een heleboel gedoe af.’

Van der Voort: ‘Dat is typisch iets waar wij oplossingen voor hebben.’

Camstra: ‘Jullie komen met innovaties waar de sector op zit te wachten, want lang niet alle woningcorporaties hebben voldoende kennis van installatietechniek in huis.’

Werken jullie ook aan gezamenlijke adviezen?

Camstra: ‘Wij lopen er allebei wel eens tegenaan dat het strategische en het tactische niveau binnen een corporatie niet optimaal op elkaar zijn afgestemd. Juist om dit goed bij elkaar te brengen werken we als Companen en INNAX samen. Beide organisaties liggen elkaar goed; er zijn allerlei contacten over en weer.

Bovendien: juist nu passen veel corporaties de strategie aan op het nieuwe regeringsbeleid en alle veranderingen in de samenleving. Duurzaamheid zal een grotere plek krijgen. En INNAX is volledig gefocust op verduurzaming, dus ook rond dat thema ligt samenwerking voor de hand.’

Van der Voort, lachend: ‘Wij hadden onlangs professor Jan Rotmans te gast. Die zei dat je “een sukkel” bent als je duurzaamheid niet centraal stelt in je strategie.’

interview: Jurjen de Jong